民品分銷渠道應(yīng)該考慮建設(shè)速度、覆蓋面、覆蓋密度等多種因素。由于民用塑膠管道市場的快速發(fā)展，各管道企業(yè)都爭先恐后搶市場，所以，民品分銷渠道建設(shè)速度要快，覆蓋面要廣，覆蓋密度要適中。才能在新一輪渠道之戰(zhàn)中占據(jù)有利地位。重慶通訊塑料管道但由于不同發(fā)展規(guī)模的企業(yè)對分銷渠道的建設(shè)策略也是不盡相同，但無論是大企業(yè)全國的市場分銷體系還是中小企業(yè)的區(qū)域市場分銷體系都要注意渠道網(wǎng)絡(luò)開發(fā)的深度和廣度，以形成區(qū)域分銷優(yōu)勢。

1.1轉(zhuǎn)變經(jīng)銷商職能，和經(jīng)銷商建立新型的合作關(guān)系。在傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道并存的今天，經(jīng)銷商似乎逐漸被邊緣化了，其實經(jīng)銷商只要轉(zhuǎn)變職能，完全可以在塑膠管道新的渠道模式下找到自己的適當(dāng)位置。

利用經(jīng)銷商對當(dāng)?shù)厥袌霰容^了解，具有一定的資金實力和經(jīng)營理念，同時經(jīng)銷商在區(qū)域政府公共關(guān)系上面都占有絕對優(yōu)勢，將經(jīng)銷商改造成為公司的配送中心、品牌展示中心、市場開發(fā)和維護基地、維修和服務(wù)基地、客戶培訓(xùn)基地、區(qū)域市場政府公共關(guān)系拓展維護基地。

廠家向經(jīng)銷商提供經(jīng)營指導(dǎo)、銷售培訓(xùn)、同時如果有可能廠家可在分銷網(wǎng)絡(luò)上、業(yè)務(wù)訂單的開拓上進行掌控;其他物流配送、基本的售前、售中、售后服務(wù)、市場開拓等都轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，以增強經(jīng)銷商的服務(wù)功能。

這樣形成廠家能致力于銷售宏觀掌控、商家致力于銷售服務(wù)功能的銷售一體化模式，這樣一方面簡化了廠商相互混雜分工不明確的銷售管理局面，另一方面實現(xiàn)了廠商資源的合理配置。

由于廠家對市場的定位以及宏觀掌控能力肯定遠遠優(yōu)于商家，而商家在具體區(qū)域市場的銷售優(yōu)勢也比廠家“直營”要有優(yōu)勢，這樣的組合應(yīng)該是優(yōu)勢互補良性互動的模式。同時，這也符合“大營銷”“深度分銷”“營銷分工細化”“廠商共贏”的觀念。

經(jīng)銷商的利潤來自于廠家的返利，可以把返利分成若干個項目，如銷量返利和服務(wù)(配送、維修等)返利等，還有一部分利潤來自于自有專賣店(為了鼓勵經(jīng)銷商在好的地段開設(shè)大面積、精裝修的專賣店的積極性，可以由廠家承擔(dān)一部分費用)。經(jīng)銷商的支出成本主要是物流費用、人員工資、維修服務(wù)費用(這部分費用可以交廠家報銷)、店面租金和其他雜費。公司派駐商務(wù)機構(gòu)，負責(zé)經(jīng)銷商的管理和各渠道的開發(fā)，并協(xié)助經(jīng)銷商維護好渠道。形成廠商合作的公用渠道。

1.2加強分銷體系建設(shè)力度，具體民品分銷渠道組建方法步驟為：

1.2.1渠道扁平化。一概改變過去的省級總經(jīng)銷或者總代理制度，經(jīng)銷區(qū)域和代理區(qū)域要重新規(guī)劃，縮小原來總經(jīng)銷或者總代理的經(jīng)營區(qū)域，將這些老“總”所在的省城或者地級市轄區(qū)作為他們的經(jīng)營區(qū)域，慢慢淡化“總”的概念，在合同上的“經(jīng)銷權(quán)”“代理權(quán)”中明確承認他們是某個區(qū)域的經(jīng)銷商或者代理商，讓“總”字在合同上不具備法律爭議的土壤，從而為將來的市場進一步的扁平化策略提供合作基礎(chǔ)。

其他區(qū)域市場以“地級市”為單位，發(fā)展地區(qū)一級經(jīng)銷商或者代理商，如果有條件的，根據(jù)自己的產(chǎn)品大類，可在一個地區(qū)建立多個一級渠道商，但在經(jīng)營產(chǎn)品劃分上要根據(jù)一級經(jīng)銷商經(jīng)營能力合理劃分，否則將會由于“一山難容二虎”而發(fā)生渠道惡性爭斗，甚至自相殘殺。同時以各個縣城為單位建立縣城級二級分銷商，所有的二級分銷商由所屬區(qū)域的一級商管理支持，廠家負責(zé)監(jiān)管，同時在經(jīng)濟條件良好的縣城可設(shè)置以縣城為單位的一級商，將渠道扁平化的觸角伸向縣城乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)，從而實現(xiàn)廠家對于渠道精耕細作的策略。

1.2.2建立完善的分銷體系管理辦法，以監(jiān)控整個區(qū)域的分銷渠道建設(shè)。以每個地區(qū)為單位，廠家與一級商一起制訂分銷渠道拓展、管理辦法。對于分銷渠道建設(shè)指標(biāo)要從定量和定性上要求，比如，某個地區(qū)擁有10個縣城市場，定量就是，一年內(nèi)在地級市開發(fā)建立5個二級分銷商，開發(fā)建立10個縣級二級商，同時要有5個二級分銷商的年銷售能力要達到50萬3個達到30萬，該地區(qū)分銷商實現(xiàn)年銷售額500萬，定性就是要從各個分銷商經(jīng)營觀念、經(jīng)營實力、市場占有情況、分銷體系健全程度、目標(biāo)項目合作的比例等。通過完善的管理辦法以及監(jiān)控體系指導(dǎo)和矯正分銷體系的健康發(fā)展。

1.2.3進入建材市場、五金店等、水暖店，架設(shè)傳統(tǒng)零售終端渠道。

由于這些零售終端渠道，分布比較分散，數(shù)量眾多，分布密而廣一方面將其作為廠家在終端用戶方面的一個強有力的廣告宣傳展示，這就需要所有的零售賣店要有標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)流程，統(tǒng)一的店招，建立統(tǒng)一的CI形象，另一方面，將零售終端的發(fā)展規(guī)模作為各級分銷商渠道建設(shè)的一個考核指標(biāo)，同時，傳統(tǒng)的零售終端確實可為企業(yè)或者商家?guī)礓N售的突破。

1.2.4順應(yīng)渠道發(fā)展趨勢，改變原來單一粗放的渠道模式，發(fā)展新型的渠道模式(KA渠道)，形成競爭有序的渠道格局。區(qū)域市場類KA渠道管道企業(yè)以前多在建材批發(fā)市場等地租用場地搞批發(fā)，對經(jīng)銷商的資信、實力、維修服務(wù)、價格等都無法掌控。新型渠道注重終端建設(shè)，而且也便于企業(yè)掌握市場狀況，及時采取措施。 對于地方的KA賣場，由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商將其作為自己的分銷商進行拓展管理。

2、工程渠道

工程渠道占整個管道銷量的三分之二以上，大部分的建筑工程和市政管道工程都可以歸于工程渠道。工程渠道采購量大，相對于民品渠道來講，工程渠道影響決策的群體比較多，技術(shù)含量要求比較高，配套服務(wù)要能跟上。工程渠道有眾多的參與者：除了廠家和經(jīng)銷商以外，還有各房地產(chǎn)開發(fā)商、裝飾裝修公司、工程公司、建筑設(shè)計院、招投標(biāo)公司、監(jiān)理公司、政府主管部門(建委等)。

目前工程渠道存在的問題主要有：對全國市場缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃;工程渠道的細分還不夠;針對性的解決方案不強;客戶關(guān)系管理還比較薄弱;公關(guān)能力還有待加強。